大きくする 標準 小さくする

2009年06月29日(月)更新

中小企業経営者のためのM&A【実践編】vol.1

≪中小企業のM&Aの現状≫


M&Aと聞くとそれは大企業が対象であり、自分にはあまり縁がないと思っている中

小企業の経営者の方は、案外多いのではないでしょうか。しかし現実は違います。



大企業同士のM&Aよりもむしろ中小企業のM&Aの方が多いのではないかと推定さ

れます。新聞等で発表されているものは極一部であり、中小企業の場合、発表しな

い、されないケースがほとんどです。発表しないケースの一例として、「M&Aで会社

を売却したことが世間に伝わり、孫が誘拐でもされたら大変だから」というものもあり

ました。(レアケースですが)。



では中小企業といえどもある程度の事業規模は必要だろうと、思っていらっしゃる

経営者の方も多いと思います。そこで過去の成約事例から申し上げますと、売上高

で数億円、さらには売上高数千万円の規模でも成約しています。

買収金額が数千万円や数百万円クラスのものでも実際に成約しています。



もはや、事業規模の大小などはあまり関係なくなってきているというのが現実です。



M&Aを検討するとき、事業規模の拡大よりも、事業そのものに興味を見出せるかど

うかが大きな焦点となります。赤字企業であっても同じことが言えます。

それらをいかに発展・成長させられるかは次のステージの話です。

さらに極論すれば、M&Aのメリットは「時間を買う」という一言に尽きると言えます。



次回からのブログでは、中小企業のM&Aについてシリーズものとして綴っていきた

いと思います。中小企業が発展・成長していくための勝ち組戦略として、何かのヒント

になれれば幸甚です。(辻松)

2009年06月24日(水)更新

「雇用問題」について 【明大生との毎週一問百答】

<質問>----------------------

非正規雇用の問題がとても多いですが、社長のみなさんは
雇用の重みをどのように考えて、経営されているのですか。

                (立教大学 田頭悠さん)

--------------------------


田頭さん、こんにちは、アクタスアドバイザリーの辻松です。


中小企業のほとんどのオーナー社長が、“従業員=家族”という気持ちではないでしょうか。

おそらく田頭さんが、想像している以上に雇用の重みを背負っていると思って頂いて

も間違いないと思います。

人をやめさせることに抵抗のない経営者などいないはずです。

少なくても私はそう思います。 (※就業規則に違反したり、著しく能力が低い場合を

除きますが)



前々職での出来事ですが、従業員だった私は、3連休初日の朝、一本の電話で起こさ

れました。「テレビをつけろ」といきなり言われ、テレビをつけると会社が倒産していました。 

最後は社長の涙の記者会見が多くの従業員の雇用を守ってくれました。全国から求

人・募集が殺到し、その数、当時の従業員数よりも多かったことを記憶しています。

本当にありがたく感謝、感謝でした。



事業再生型のM&Aの場合、会社経営そのものの存続が危ぶまれている状態です。

最悪は破産です。そうなったらもともこうもありません。

そうなる前の最後の策として、一部の従業員でもいいから雇用の確保を目指します。

それで、何とか引受先を見つけ、一部の事業と一部の従業員を引受けてもらいます。

全員の雇用を守りたくても現実問題先ず無理です。そしてほとんどのケース、最後に

オーナー社長は自己破産となります。個人保証しているからです。家も財産も無くな

ってしまいます。人によっては、責任を感じて最悪の選択をする方もいます。ちょっと

生々しくなりましたが、これが社長業なのです。



非正規雇用といっても、正社員になりたくてもなれない人、もともと非正規雇用でいい

と思っている人、努力してきた人、努力しないで流されている人、人それぞれですよね。

だから、その実態や就労している前提条件を把握していなければ的確なコメントはで

きないと思います。世の中、誤解を招く報道が多すぎます。



雇用する側と雇用される側を見る場合、最後に忘れてはいけないことが、

“株式会社の最高意思決定機関は株主総会である”ということです。

取締役の選任・解任の決議は株主総会です。


ということは株主総会の席で、

“100年に一度の経済不況の影響で受注が減りました。工場は現在休業中ですが、

従業員の雇用は現状維持です。そのため赤字になりました。”

と報告したらどうでしょう。

さすがに株主からしてみて、赤字脱却の対応策を取らない経営者をそのまま現経営

陣として承認するでしょうか。



それだけ、雇用問題は複雑で難しい問題であるということを認識してください。

いい機会です。じっくり研究してみてはどうでしょう。(辻松)

2009年06月22日(月)更新

魔法の営業ミィーティング

『凡人が最強チームに変わる魔法の営業ミーティング』

ブログでも紹介されていますマーケティングコンサルタント・佐藤昌弘さんの新刊を

読みました。  http://www.marketingtornado.co.jp/



【感想】:え~やん。

「1000売れない原因を突き止めても、売れるとは限らない」

「たったひとつの売れる理由させ見つかれば、問題は解決する」



“深イイ~”ことばですね。思わずパクリたくなりました。



さてパクリの冗談はさておき、

営業ミィーティングでのファシリテーターは、本書でも述べられているように、聞き役に

徹することが非常に重要だと私も思います。極論すれば、営業に限らずミィーティン

グの良し悪しはファシリテーター次第だとも思っています。解決策の導き出し方は、

あるカリスマの見解を策とするのではなく(間違っているとは思いませんが)、それより

も全員の参加意識のなかでファシリテーターがリードしていくブレインストーミィングの

方が、組織力強化や人材育成につながるような気がします。

また事例研究するとき失敗事例を重要視するケースもありますが、本当は成功事例

の方がはるかに生産性が高いんですよね。そんなことをわかりやすくかつ読みやすく

まとめてあります。忙しい方でも一日で読める本です。

2009年06月18日(木)更新

プロ向け市場「TOKYO AIM」がスタート

プロ向け市場「TOKYO AIM」がスタート

「TOKYO AIMは、日本とアジア経済の発展に貢献できる国内外企業の成長への

期待と果実をプロ投資家に提供し、中長期的投資が行われる市場創設を目的とし

ます。東京をアジアにおける金融市場のハブとして、そのプレゼンス向上に貢献する

ことを目指していきます。」 とコメントしています。ロンドンAIMをモデルに設立された

全く新しい市場です。

tokyo aim

http://www.tokyo-aim.com/index.html


TOKYO AIMは、上場基準に数値基準がありません。また指定アドバイザー

(J-Nomad)が、企業の上場時にその上場適確性を評価するとともに上場後も上場

企業が取引所の規則を遵守するように指導していく役割を担います。



私は日本の経済の原動力は、何といっても、“ものづくり産業”と“新興企業の育

成”だと考えています。そんな市場にTOKYO AIM(エイム)が成長してほしいと

切実に願っています。



企業の存続と従業員の雇用維持安定のための支援業務、ベンチャー企業の支援

業務を柱に社会に必要とされる、相談される企業を目指していきます。

アクタスアドバイザリー株式会社 辻松律男

2009年06月12日(金)更新

後継者対策とM&A

後継者対策とM&A

『2006年度版中小企業白書によれば、年間29万社の廃業の内、後継者不在を第
一の理由とする廃業が約7万社、これによる雇用の喪失は毎年約20万人~35万
人と推定される』とあります。


このような話しを聞くと、“なにも廃業しなくても、なんとかやりようがあったのに”、と

いつも思います。支援できた企業は数多くあったと思います。本当に悔やまれます。

同族企業といっても、従業員を雇用したら企業を存続させることは当然の責務です。

社員の生活がかかっているわけですから後継者対策は経営者としての最重要マター

です。



なのに、なぜできていないか。

それは、緊急性を要しないからです。

目先の資金繰りや業績回復の方がどうしても優先されます。

そもそも後継者としての人材がいないという理由もありますが、

その他にあともう一つ。

あともう一つについて・・・・、正直書いていいものかどうか迷いました。

あまりいい表現ではないので、今回はブログとしては不適切だと判断し控えさせて

頂くことにしました。申し訳ございません。

もしご関心、ご意見、ご批判等がございましたら恐縮ですが、こちらまでメールを

ください。tsujimatsu.ritsuo@actusadvisory.com




中小企業の後継者対策に早すぎるということはありません。

経験と感性は現場でしか身につけられません。

ご子息であってもそう簡単に後継者になれる時代ではありません。創業時よりも今の

時代の経営の方が、はるかに難しく世界を相手にしなければなりません。

中途半端に承継したら、 “継がせる不幸”と“継ぐ不幸”  が同時に発生してしまいます。

私のところに、オーナーとご子息が一緒に相談に来るケースが実際にあります。

また、仮にマネジメントができる役職員がいたとしても、オーナーから株式を買取る資金と、

個人保証の問題をクリアしなければ、本当の意味での後継者とはなりえません。


事は簡単にいきません。

だから後継者対策支援をこれからもカンガン啓蒙していきます。

日本経済の発展と従業員の雇用維持安定のために。

辻松

2009年06月09日(火)更新

アジア展開(中小企業の生き残り戦略)

アジア展開

今日の日経新聞に「外食、最大の海外出店」の記事がありました。

いよいよ、本格的に動きだしてきたなという感じです。

同様に先日、セブン・イレブンが中国でFCの本格展開のニュースもありました。



中間所得層をターゲットに、外食産業に限らずあらゆる産業が、アジアに向いて

います。これから、地場生産・地場消費がより鮮明になってきそうですね。



製造業のある上場企業に訪問したとき、「国内の工場は縮小だが、やがて訪れる

景気回復のときは、国内ではなくアジアに生産拠点を移す」といっていました。



「当社は関係ない」と思っていらっしゃる経営者の方はいないとは思いますが、

中小企業といえども、アジア展開を見据えた経営の舵取りを少なくとも意識は

していないと、時代の波に取り残されるかも知れません。時代は変わった。

                                            辻松

2009年06月05日(金)更新

スティールパートナーズ&アデランス

投資ファンドと買収防衛策

投資ファンド「ものいう株主」が、現経営陣に対し経営の立て直しや株主価値向上の

ために、ものをいうことは大いに賛成である。

それが結果的に株主のためになると同時に、従業員や取引先のためになると思う

から。最終的には消費者のためになり景気回復につながる。

だから、今後発表される企業価値向上策に興味を持っている。



では、投資目的が違う理由だったらどうだろう。

株価が割安だから、現預金が過剰だから、キャピタルゲイン重視だとしたら、

果たして賛成できるだろうか。



“上場企業”と“非上場企業”の違いってなんだろう、どっちがいいんだろう、

また買収防衛策は誰のためにある。



株式会社は“誰のもの”  

⇒ 株主のもの、経営陣のもの、社員のもの、取引先(利害関係者)のものなどなど。

会社経営とは本来どっちを向いて商売すべきなのか。



株式会社とは、株式上場の意義とは、

本来のあるべき姿、もう一度見直す時期にきているのかも知れません。

今日は、私の独り言でした。辻松

2009年06月04日(木)更新

【明大生との一問百答】「すべき経験・避けたい経験」について

<質問>────────────────────────

学生時代の楽しかったこと
学生時代にためになったこと
学生時代の失敗談

がありましたら、教えてください。

           (明治大学商学部 田嶋僚大さん)

────────────────────────────


田嶋さん、こんにちは。 辻松と申します。

≪楽しかったこと≫
炊事場、トイレ共同の4畳半のアパートで過ごした4年間そのもの。ワイワイ、ガヤガヤ、

隣の住人からクレームも度々。暴飲していました。そんな時代が今では懐かしく、

お金はなかったけど、ほんと楽しかった。


≪次の質問≫
バイト先でのトイレ掃除。つぼ八でバイトしていました。理由は単純、二食付だったから。

そこでのトイレ掃除は半端じゃなかった。先輩が素手で便器を洗うのです。

え~、冗談だろう! 仕方なく私もやる破目になりました。最初、汚さに逃げていた

自分は、いつしかきれいなる喜びへと変わっていきました。(ほんとですよ。以前、

美装ジャパンというビルメンの会社で清掃のバイト経験もあり嫌いではなかったから)

同じことを次に入ってきた後輩に仕事の基本と思い引継ぎました。

彼は翌日から来なくなりました。思えは、なぜ手袋をしなかったのか。

もしかして、先輩は私のことを嫌っていたのかも。


≪最後の質問≫
自分の将来に対するアクションプランをたてなかったこと。

数年前、知人を介して何人かの現役生と面談する機会がありました。彼らは、将来

自分は何になりたい、何をしたい、どういうことをやりたいという具体的なビジョンや

夢を持っていました。そしてそのために、今何をすべきかを知っていました。これには、

さすがに驚きました。やりたいことの温度差は、人によって違いあって当然です。自由です。

でも意識がある人とない人とでは、のちのち大きな差になって表れてくると思います。

私自身夢を追いかけ常に変化することを心がけています。がしかし、そのスピードは

遅い。彼らの方がはるかに優秀です。

何を言いたいかというと、「チャンスをものにできる機会が変わってくる」ということです。

こんな言葉があります。

「チャンスは平等、結果は不平等」

学生時代そのものが、チャンスかも。


                                             

2009年06月02日(火)更新

PMI

PMIとはPost Merger Integrationの略

簡単に表現すると経営統合前に分析・検証し、統合後の企業の付加価値を追求し

ていくためのプロセスとそのマネジメントのことを意味します。

買収のための融資が難しくなってきた昨今、今までのようなイケイケドンドンの買収

劇は終息したと思います。

これからが、本当の意味でのM&A時代の到来ではないでしょうか。もともとM&A

は、関係するみなさんに喜んでもらえるWIN-WIN-WINでなければならないと私

自身考えています。

そこで最近、外交先でよく話題になるPMIについて取り上げてみました。

M&A(経営統合)を成功させるためには、

統合前に現状を把握し、検証、分析をし、統合後に想定される事項を取り上げ、事

前にその対策を講じておくことが重要です。そして、それらをふまえ統合後の経営戦

略を策定しシナジーの最大化を図ります。と同時に統合後に想定される様々な問題

を回避することにもつながります。

あたり前のことかも知れませんが、そのあたり前のことが今までできていなかったの

かも知れません。

また、将来ビジョン(統合後の事業計画)にあわせて、それをマネジメントする人材の

役割も成否のカギを握ります。

企業文化(DNA)は、同じように見えても違うものです。事前にお互いの強み、弱み

を共有化し理解を深めておくことが重要です。一緒になったあとの余計なトラブルを

避けるためにも。結婚と同じですね。

20年前は誰も想定していなかった財閥を超えた、ライバル企業同士が合併する時

代です。経営統合は、今や大企業だけの問題でだけではなく、会社が存続するため

の手法として全ての企業に言えることかも知れません。

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会社概要

当社は、M&Aビジネスの専業会社です。 ※詳しくは、当社オフィシャルホームページへ 下記記載のURL(http://mabiz.jp)をクリックしてください。 当社の経営理念がご理解頂けるものと存じます。 宜しくお願い申し上げます。...

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個人プロフィール

日本の中小企業がもっている底力を世界に発信していきたいです。

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