大きくする 標準 小さくする

2012年10月02日(火)更新

M&Aの法則


M&Aが成功するか、しないかは、成約した後の取り組み方次第で

決まるお話は過去何度かさせて頂きました。


中小企業のM&Aの場合、その指標みたいなものがあるように思います。


 
≪それは、M&Aが成約した後の被買収側の従業員数≫
 
1.従業員数が増加する        ・・・・・・・・【  成 功  】

2・従業員数が横ばい(雇用を維持)  ・・・・・・・・【 まあ、良し 】

3・従業員数が減少(事業再生は含まず)・・・・・・・・【  失 敗  】
 
 
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2012年05月22日(火)更新

成功するM&A

M&Aビジネスは、この10年足らずで日本でもすっかり定着してきました。
またM&Aのスタイルも様々です。私が知る限りにおいて、ほとんどのスタイルが欧米型M&Aではないでしょうか。
 
そんななかコテコテ系の浪花節=日本型M&A(和製)があってもいいんじゃないかと思っています。耳慣れないアルファベットの単語をならべるより浪花節の方が私は好きです。
 
企業の価値を判断するとき、
オーナー企業の場合、会社の実態を把握し会社の真の姿を知っているのは社長でしかいません。だから会社の価値は、社長にしかわかりません。それは決算書には記載されていません。
 
困ったときに困った会社を助ける。いや、助けると言うより協力し合うでしょうか。良いところも悪ところもひっくるめて包括的に受け入れる精神。オーナー企業だからできる業だと思います。
 
いいとこどりとか、ビジネスライクで交渉したM&Aはどこかに歪が生じます。
 
中小企業の真の価値は、社長と共に汗を流し、泥まみれになりながら、ここまでついてきてくれた社員達にあると言っていいでしょう。
 
だから社員のことを一番に考えるM&Aは成功すると思います。
 
とは言っても買い手からみて必要ではないと思われる社員もなかにはいます。
その場合は価額(株価)で調整したりもしますが、でもこの調整ばかりは、そう簡単にはいきません。なかなか折り合いがつきません。
 
そこで最後の落とし所は、「気合いと根性! えい、ヤー」になります。
 
でも誤解しないでください。ちゃんと議論を重ねたうえでの「えい、ヤー」になります。
ご参考まで。
 
 


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2011年06月11日(土)更新

次期 後継者

後継者対策というのは、企業経営者にとって最大の経営マターです。
会社を起業したときからその問題は実は始まっているのです。
 
しかし、ほとんどの方が次期後継者を意識して起業する人はいないでしょう。
仮にいるとしたら子孫に財産を残したから新規事業を始めるというケースは
稀にあるかも知れません。レアケースですが。
 
次期後継者としての理想は親族内からの承継でしょうが、そうことは
簡単ではありません。
 
事業の存続と従業員の生活維持のために、これから先5年後、10年後を
見据えどのような戦略を立てていけばよいのか。
経営者として難しい判断を迫られます。
 
 
《先読みの難しいマーケット》
激動している世のなか。お客様のニーズ、ターゲットとする層、
もしかしたらお得意様自体が変わってきているかも知れません。
 
「昔からのお得意様だから、・・・」と思っているのは自分達の思い過ごしで、
もしかしたら相手はそう思っていないかも知れません。
時代のニーズは刻々と変化し続けています。
 
今までの経営を脱却し、新しい時代を切り開いていく。
温故知新、そんなパワーがこれからの経営者には必要です。
 
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2010年05月21日(金)更新

技術力のある中小企業を売却するとき

中小企業でかつ技術力のある会社が、後継者不在等で会社を売却するとき、

オーナーが希望する買手候補先として、

先ず我が社と同等か、それ以上の技術力のある

買い手候補先を希望されることがあります。

わざわざ格下げしてまで大企業の傘下に入る必要もないでしょう。


でも果たしてそうでしょうか。

一見、そうかな、と思われがちですが、・・・。


では、被買収側の従業員(エンジニア)からみたらどうでしょう。

我々よりもノウハウがあり、ましてや資本力もある会社が、

自分たちの親会社になったらとしたら・・・。


殆どのエンジニアはモチベーションが下がるでしょう。

たとえ相手が一部上場企業であったとしても、

被買収側のエンジニアにとっては、

我々としての存在価値を保持できる相手でなければ

人として面白くないはずです。


大企業の傘下に入りさらに技術力を磨こうという志の高い社員も

なかにはいるかも知れません。

しかし主導権は親会社が持っています。


だから全くの同業者よりも関連企業同士の方が

存在価値がありお互いに認め合えるのではいかと思います。(垂直型)


基本的に売却する側よりも買収する側にとってメリットのある方が、

うまくいくのではないでしょうか。


売り手側としては従業員の雇用継続とオーナーの個人保証の解除を

先ず第一の条件として捉え、


事業シナジーは買い手側から見て

あるかないかを検討していった方が良いような気がします。


あくまでも私の独断と偏見ですが・・・。

2010年05月10日(月)更新

中小企業のお婿さん

「一部の地方で、後継者不足などから経営者の高齢化が進み社長の平均年齢が
上がっている」という調査会社のデータがあります。

社長の交代率は、以前低水準のままのようです。後継者不在によるM&Aは、
潜在的にかなりのニーズがあるものと統計上からも推測できます。


一般の消費者には目立たない製品を開発・製造しているある中小企業の
オーナー社長から、後継者不在によるM&Aの相談を受けています。
その会社のマーケットはニッチな市場です。

事業(技術や取引先等)の継承、および従業員の雇用を守るために
自分の会社(娘)を売却することを決意されました。

でもそれを継承してくれる、ぴたっ!とくる候補先企業(お婿さん)が、というと、
これがなかなか見つからないのも現実問題としてあります。簡単ではないですね。

中小企業が長く商売を続けていくためにはいくつか条件があります。
その一つがニッチな市場を対象にした商売をすることがあげられます。
(大手企業の参入壁)

ただ、そのことが逆に中小企業がM&Aで会社を売却するときの、
障壁になってしまうことが時としてあります。

事業シナジーがあって、双方が納得してかつメリットのある提携って
本当はミラクルなことなのかも知れませんね。

オーナー企業は、やっぱりオーナー企業がぴたっとくるようです。

2009年12月25日(金)更新

後継者問題

後継者対策は経営マターとしては最重要項目です。

しかし緊急性を要しないために、優先順位は後回しにされがちです。

特に現在のような経済環境のときは尚更です。当然だと思います。



でも、こういう時期だからこそ、次期後継者を育てるという意味でも、

新しいことにチャレンジしてみる絶好のタイミングかも知れません。

2009年06月24日(水)更新

「雇用問題」について 【明大生との毎週一問百答】

<質問>----------------------

非正規雇用の問題がとても多いですが、社長のみなさんは
雇用の重みをどのように考えて、経営されているのですか。

                (立教大学 田頭悠さん)

--------------------------


田頭さん、こんにちは、アクタスアドバイザリーの辻松です。


中小企業のほとんどのオーナー社長が、“従業員=家族”という気持ちではないでしょうか。

おそらく田頭さんが、想像している以上に雇用の重みを背負っていると思って頂いて

も間違いないと思います。

人をやめさせることに抵抗のない経営者などいないはずです。

少なくても私はそう思います。 (※就業規則に違反したり、著しく能力が低い場合を

除きますが)



前々職での出来事ですが、従業員だった私は、3連休初日の朝、一本の電話で起こさ

れました。「テレビをつけろ」といきなり言われ、テレビをつけると会社が倒産していました。 

最後は社長の涙の記者会見が多くの従業員の雇用を守ってくれました。全国から求

人・募集が殺到し、その数、当時の従業員数よりも多かったことを記憶しています。

本当にありがたく感謝、感謝でした。



事業再生型のM&Aの場合、会社経営そのものの存続が危ぶまれている状態です。

最悪は破産です。そうなったらもともこうもありません。

そうなる前の最後の策として、一部の従業員でもいいから雇用の確保を目指します。

それで、何とか引受先を見つけ、一部の事業と一部の従業員を引受けてもらいます。

全員の雇用を守りたくても現実問題先ず無理です。そしてほとんどのケース、最後に

オーナー社長は自己破産となります。個人保証しているからです。家も財産も無くな

ってしまいます。人によっては、責任を感じて最悪の選択をする方もいます。ちょっと

生々しくなりましたが、これが社長業なのです。



非正規雇用といっても、正社員になりたくてもなれない人、もともと非正規雇用でいい

と思っている人、努力してきた人、努力しないで流されている人、人それぞれですよね。

だから、その実態や就労している前提条件を把握していなければ的確なコメントはで

きないと思います。世の中、誤解を招く報道が多すぎます。



雇用する側と雇用される側を見る場合、最後に忘れてはいけないことが、

“株式会社の最高意思決定機関は株主総会である”ということです。

取締役の選任・解任の決議は株主総会です。


ということは株主総会の席で、

“100年に一度の経済不況の影響で受注が減りました。工場は現在休業中ですが、

従業員の雇用は現状維持です。そのため赤字になりました。”

と報告したらどうでしょう。

さすがに株主からしてみて、赤字脱却の対応策を取らない経営者をそのまま現経営

陣として承認するでしょうか。



それだけ、雇用問題は複雑で難しい問題であるということを認識してください。

いい機会です。じっくり研究してみてはどうでしょう。(辻松)

2009年06月12日(金)更新

後継者対策とM&A

後継者対策とM&A

『2006年度版中小企業白書によれば、年間29万社の廃業の内、後継者不在を第
一の理由とする廃業が約7万社、これによる雇用の喪失は毎年約20万人~35万
人と推定される』とあります。


このような話しを聞くと、“なにも廃業しなくても、なんとかやりようがあったのに”、と

いつも思います。支援できた企業は数多くあったと思います。本当に悔やまれます。

同族企業といっても、従業員を雇用したら企業を存続させることは当然の責務です。

社員の生活がかかっているわけですから後継者対策は経営者としての最重要マター

です。



なのに、なぜできていないか。

それは、緊急性を要しないからです。

目先の資金繰りや業績回復の方がどうしても優先されます。

そもそも後継者としての人材がいないという理由もありますが、

その他にあともう一つ。

あともう一つについて・・・・、正直書いていいものかどうか迷いました。

あまりいい表現ではないので、今回はブログとしては不適切だと判断し控えさせて

頂くことにしました。申し訳ございません。

もしご関心、ご意見、ご批判等がございましたら恐縮ですが、こちらまでメールを

ください。tsujimatsu.ritsuo@actusadvisory.com




中小企業の後継者対策に早すぎるということはありません。

経験と感性は現場でしか身につけられません。

ご子息であってもそう簡単に後継者になれる時代ではありません。創業時よりも今の

時代の経営の方が、はるかに難しく世界を相手にしなければなりません。

中途半端に承継したら、 “継がせる不幸”と“継ぐ不幸”  が同時に発生してしまいます。

私のところに、オーナーとご子息が一緒に相談に来るケースが実際にあります。

また、仮にマネジメントができる役職員がいたとしても、オーナーから株式を買取る資金と、

個人保証の問題をクリアしなければ、本当の意味での後継者とはなりえません。


事は簡単にいきません。

だから後継者対策支援をこれからもカンガン啓蒙していきます。

日本経済の発展と従業員の雇用維持安定のために。

辻松

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会社概要

当社は、M&Aビジネスの専業会社です。 ※詳しくは、当社オフィシャルホームページへ 下記記載のURL(http://mabiz.jp)をクリックしてください。 当社の経営理念がご理解頂けるものと存じます。 宜しくお願い申し上げます。...

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日本の中小企業がもっている底力を世界に発信していきたいです。

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