株式会社Ｍ＆Ａ　Ｂｉｚ

ＰＭＩとはPost　Merger　Integrationの略

簡単に表現すると経営統合前に分析・検証し、統合後の企業の付加価値を追求し

ていくためのプロセスとそのマネジメントのことを意味します。

買収のための融資が難しくなってきた昨今、今までのようなイケイケドンドンの買収

劇は終息したと思います。

これからが、本当の意味でのＭ＆Ａ時代の到来ではないでしょうか。もともとＭ＆Ａ

は、関係するみなさんに喜んでもらえるＷＩＮ－ＷＩＮ－ＷＩＮでなければならないと私

自身考えています。

そこで最近、外交先でよく話題になるＰＭＩについて取り上げてみました。

Ｍ＆Ａ（経営統合）を成功させるためには、

統合前に現状を把握し、検証、分析をし、統合後に想定される事項を取り上げ、事

前にその対策を講じておくことが重要です。そして、それらをふまえ統合後の経営戦

略を策定しシナジーの最大化を図ります。と同時に統合後に想定される様々な問題

を回避することにもつながります。

あたり前のことかも知れませんが、そのあたり前のことが今までできていなかったの

かも知れません。

また、将来ビジョン（統合後の事業計画）にあわせて、それをマネジメントする人材の

役割も成否のカギを握ります。

企業文化（ＤＮＡ）は、同じように見えても違うものです。事前にお互いの強み、弱み

を共有化し理解を深めておくことが重要です。一緒になったあとの余計なトラブルを

避けるためにも。結婚と同じですね。

20年前は誰も想定していなかった財閥を超えた、ライバル企業同士が合併する時

代です。経営統合は、今や大企業だけの問題でだけではなく、会社が存続するため

の手法として全ての企業に言えることかも知れません。

≪３つのケース≫

【ケース１】
・年商7億円、電子部品製造業のオーナーの息子が、大学を卒業後に某大手通信

会社に就職しました。社長は、息子の将来を考え社会勉強や組織社会を経験させ

るために就職には反対しませんでした。月日が経ち息子も30歳になりました。通信

会社では通信システムの研究開発をしています。次世代に向けたＩＴの先端技術らし

いです。ある日、息子が喜びながら帰ってきたそうです。「おやじ、今やっている開発

が認められた」。自分の業績を会社が認めてくれたことをうれしそうに語ってくれた

そうです。そのときの心境は複雑な思いだったそうです。そして最後にこういいました

「あと3年待つ」。　　

今は、社長の相談相手として時々飲みに行っています。


【ケース２】
・ある食品メーカー二代目社長からの相談です。私は、小さいときから後継者として、

先代のオーナーから教育されてきました。結果として、現在二代目社長として頑張っ

ており、自分自身もこれでよかったと思っています。でも、自分の息子に対しては、小

さいころから後継者としての教育は一切してこなかったそうです。自由にさせてきたと

のことです。だから、おそらく息子は継ぐ意志はないと思っていました。

だから将来に備え資本の一部を移動しはじめました。しかしその後、息子は経営学

の勉強をしたいと自ら言ってきたそうです。

今、息子は経営学を学んでいます。おやじの会社の従業員として。

私は、この会社がさらに発展していくように支援していきたいと思っています。


【ケース３】
・息子に会うために社長と奥さんが、パリに出かけました。そこで、息子に最後の

確認をしました。「本当に継ぐ気はないのか」。返事は「ない」と即答だったそうです。

息子は外資系の為替ディーラーです。当時、外資系の金融機関は花形の職業でした

から年収も高額です。父親の給与より高かったと思います。

帰国後相談にこられました。相談のとき奥様は泣いておられました。

社長と相談し打ち合わせをした結果、最終的に会社を譲渡することを決断しました。

結果論ですが、金融情勢が変わったこの時代、今となってはどっちの選択が

よかったのか、わかりません。

こんにちは、辻松です。

私の出身地については、最初のブログで紹介させていただきましたが、

実は、私の実家には先代からの写真が飾られています。私で五代目になります。

小さい頃、「おまえは五代目だからな」と親父に言われていました。とは言っても

農業だけでは生活していけないので、親父は竹材加工業をはじめました。

どんなものかというと、孟宗竹を生け花用の花筒に仕上げいきます。当初数年間は

修業にいき、その後、自宅で職人として事業をはじめました。自宅兼仕事場です。

脂抜きをして、型取りをして、やすりをかけ、最後に漆を塗っていきます。

しかし、やがて時代の波にのまれ斜陽産業となり、結局廃業することになりました。

そんな環境が、都会への憧れを一層強くしたのか知れません。

そんな私が、今や後継者問題に対する支援事業をしています。

≪オーナー企業の後継者選びの形態≫
１．親族内承継
２．親族以外の社内（従業員）による継承
３．のれんわけ（ＭＢＯ）
４．ＩＰＯでパブリックカンパニーとなる（ファミリィ企業からの脱却）
５．第三者による承継

以上のような後継者対策が考えられます。

私は、後継者ではありませんし、「今週のお題」の趣旨からは外れますが、数多く

の実例に携わってきましたので、その一例をお話しさせて頂きたく参加することに

しました。オーナー経営者すべてに共通する、避けては通れない最重要マターです

ので、何かのヒントにしてもらえればと思っています。

明日紹介したい事例は、息子に社会経験を積ませるため、社会に出したものの、

「もしかしたら、戻ってこないかも知れない」と半ばあきらめている実例を匿名で紹介

したいと思います。社会経験の重要性が裏目にでるケースです。

先週末、関西中小外食4社が食材共同調達で業務提携というニュースがありました。

中華料理店「大阪王将」のイートアンド、お好み焼き店「鶴橋風月」のイデア、オムラ

イス専門店「ポムの樹」のポムフード、スパゲティ専門店などを運営する壁の穴の4社。

戦国時代といわれる外食産業、ごく自然な流れだと思います。

今日は、“お客様のニーズ”をテーマに、雑談だとおもって、よかったら聞いてください。


【企業間同士の提携の場合】

・提携本来の目的と、その優先順位を間違えないことです。

今回のケースでいうと、仕入コストを下げるために提携するという以上に、消費者の

ニーズが節約志向に変わってきたことを読み取ることの方が重要だということです。


【Q＆A】
“どうしたら売れるだろう、どうしたら買ってもらえるだろう”と、いつも考えている社長に、

こんな質問をしました。


どうしたら売れるだろうと、売り方を考える前に、社長！！

“お客様は、今何を求めているのでしょうね。

エンドユーザーのニーズはご存知ですか”と尋ねました。

そして,“何で貴社の製品を買ってくれるのでしょうね。”と


ごくあたり前で基本中の基本かも知れません。ある意味質問をすること自体、失礼か

も知れません。しかし事業がマンネリ化してくると、もしかすると、時代の流れに気づ

いていないこともあります。（※受注型産業の場合は違いますが）。

そして、最後に“取引先にとって貴社製品でなければならない理由がありますか”

と尋ねます。 その反応は、・・・・。

真のニーズを把握するためには、“取引先や、それを買ってくれる消費者の方々にヒ

アリングする”　か　“実際に売れているという事実”　しかありません。

この不況といわれている時代でも、お客様のニーズをしっかり捉えていれば、

必要なものに対して、お客様はお金を出してくれると思います。

少なくても、私はそう、信じています。

ピンチをチャンスに変えられると思います。がんばれ！中小企業。

私は、中小企業の社長に逢うのが大好きです。みんな、独特の個性があり、

なかには下町のべらんめえ口調の方もいます。それがいい。そして、なにより経営

哲学をもっていらっしゃいます。実際お逢いして話しを聞くと、私自身学ぶことが多

く、何より逢っていて楽しいです。はじめての面談のときなどは、特にワクワクします。


最近、中小企業を訪問していますと、ちょっと前の年末年始のときに比べ、声のトーンが

幾分か変わってきたように感じます。

自社の業績悪化を市況のせいにする人もいますが、100年に一度といわれるこの

金融クラッシュを前向きな発想で、ピンチをチャンスと捉えている社長も多いです。

今も引き続きピンチであることには変わりないのですが、将来に対しポジティブです。

ポジティブな社長に共通していることは、もう既に頭のなかに、次の構想が出来上

がっているということです。格好よくいうと、「次世代にむけたニュモデル（ビジネスモデル）」

ともいいましょうか。私はそのアイデアを聞くのが楽しいです。

その仕組みづくりを何か、支援できないかといつも考えています。

中小企業の不屈の精神とものづくりに対する情熱は、ストレートに伝わってきます。

周囲にパワーを与えてくれます。がんばれ、中小企業！