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2017年08月27日(日)更新
事業承継・後継者対策
事業承継・後継者対策！
日本の中小企業に限らず、大手上場企業だって同じ問題を抱えています。
次期経営者を誰にするか。
悩んでいらっしゃる経営者は多いと思います。
事業承継・後継者対策を解決する方法は限られていますが、
その前に、会社の発展性、すなわち事業の将来性が一番重要になります。
シュリンクしていく国内市場に於いて、
今後、どのような成長戦略が描けるか、
この青写真を描くことが、事業承継の一番の「ミソ」になります。
当社は、この未来ビジョンを描くお手伝いをしております。
事業の内容を検証し、現場をみて、そして夢をお聞かせいただき
一緒に汗をかいていこうと思います。
株式会社M&A Biz
代表取締役 辻松 律男
無料相談実施中
日本の中小企業に限らず、大手上場企業だって同じ問題を抱えています。
次期経営者を誰にするか。
悩んでいらっしゃる経営者は多いと思います。
事業承継・後継者対策を解決する方法は限られていますが、
その前に、会社の発展性、すなわち事業の将来性が一番重要になります。
シュリンクしていく国内市場に於いて、
今後、どのような成長戦略が描けるか、
この青写真を描くことが、事業承継の一番の「ミソ」になります。
当社は、この未来ビジョンを描くお手伝いをしております。
事業の内容を検証し、現場をみて、そして夢をお聞かせいただき
一緒に汗をかいていこうと思います。
株式会社M&A Biz
代表取締役 辻松 律男
無料相談実施中
2017年08月23日(水)更新
決算書がしゃべってくれるってどういうこと？
決算書がしゃべってくれるってどういうこと。
昔、証券会社勤務時代は、IPOに向けた資本政策を作成していました。
第三者割当増資を実施するため、決算内容についてお客様へインタビュー
をさせて頂いていました。
現在は、経営権を含むM&Aの企業価値を算出するために
決算内容についてお客様へインタビューをさせて頂いています。
証券会社勤務時代から換算するとかれこれ29年ぐらいになりますでしょうか。
月日の経つのは早いものです。
これまで数多くの中小企業の決算書を拝見してきました。
3期から5期分の貸借対照表・損益計算書の比較表を作成します。
すると面白いことに、なんかへん、数字が逆にきれいすぎて何かありそう、等々
数字の方から勝ってしゃべってくれているような気がしてきます。
とは言っても、今まで多くの失敗や見抜けなかった教訓があって、
今に活かされているのですが、・・・。
会社を訪問して、玄関をみて、社長の人柄にふれ、
そして、そこで働く社員の表情と会社全体の雰囲気は、
ものの見事に合致します。
最後に余談ですが、
決算書のデータは自分自身で打ち込まないとしゃべってくれません。
他人が入力した資料では、単なる比較表で終わってしまいます。
㈱M&A Biz
代表取締役 辻松律男
メールでの無料相談
昔、証券会社勤務時代は、IPOに向けた資本政策を作成していました。
第三者割当増資を実施するため、決算内容についてお客様へインタビュー
をさせて頂いていました。
現在は、経営権を含むM&Aの企業価値を算出するために
決算内容についてお客様へインタビューをさせて頂いています。
証券会社勤務時代から換算するとかれこれ29年ぐらいになりますでしょうか。
月日の経つのは早いものです。
これまで数多くの中小企業の決算書を拝見してきました。
3期から5期分の貸借対照表・損益計算書の比較表を作成します。
すると面白いことに、なんかへん、数字が逆にきれいすぎて何かありそう、等々
数字の方から勝ってしゃべってくれているような気がしてきます。
とは言っても、今まで多くの失敗や見抜けなかった教訓があって、
今に活かされているのですが、・・・。
会社を訪問して、玄関をみて、社長の人柄にふれ、
そして、そこで働く社員の表情と会社全体の雰囲気は、
ものの見事に合致します。
最後に余談ですが、
決算書のデータは自分自身で打ち込まないとしゃべってくれません。
他人が入力した資料では、単なる比較表で終わってしまいます。
㈱M&A Biz
代表取締役 辻松律男
メールでの無料相談
2017年08月17日(木)更新
「Ｍ＆Ａで事業承継を！」と格好良くい云うけれど・・・。
後継者問題・事業承継でお悩みであれば、Ｍ＆Ａで解決！
このキャッチフレーズ、最近良く耳にすると思います。
しかし、どんな会社でもＭ＆Ａできるか、というとそうではありません。
表現は悪いですが、売れる会社、売れない会社は当然あります。
先日、設備工事会社のオーナー経営者から相談がありました。
後継者はおらず、従業員18名の会社です。
業績は、右肩下がりで、ここ数年毎期赤字経営でした。
帳簿上のバランスシートも既に資本金を割っています。
銀行からの新規借入金は既にストップしており、
個人で資金を投入しています。
大変な会社だけども、なんとか、支援できないか。
会社分割・事業譲渡、私的整理、最悪、法的整理もやむなしと考え、
また全従業員の雇用は無理でも、一部の従業員の雇用だけでも守れればと、
試行錯誤しましたが、スポンサー候補企業にも打診をしてみましたが、
しかし、残念ながら打開策は、弊社では見つけることは出来ませんでした。
要因は、いくつかあります。
ただもう少し早く弊社へ相談に来ていただければ何とかなったかも知れません。
社長に話しを聞いたら、数社のＭ＆Ａ会社へ相談はしたものの、
時間ばかりかかり、動いてはくれなかったとのことでした。
そして、まわりまわって弊社に、とのことでした。
優良企業の案件は、Ｍ＆Ａ会社の力量に関係なく成約する確率は高いです。
しかし、財務内容が悪く斜陽産業のＭ＆Ａに関しては、Ｍ＆Ａ会社の力量が
大きく左右します。特に担当者の能力次第といっても過言ではありません。
Ｍ＆Ａの会社は、メーカーと違って仕事に対する成果物が見えません。
お客様からみて、選択が難しい業界であることを改めて痛感しました。
株式会社Ｍ＆Ａ Ｂｉｚ
代表取締役 辻松 律男
メールのよる無料相談
このキャッチフレーズ、最近良く耳にすると思います。
しかし、どんな会社でもＭ＆Ａできるか、というとそうではありません。
表現は悪いですが、売れる会社、売れない会社は当然あります。
先日、設備工事会社のオーナー経営者から相談がありました。
後継者はおらず、従業員18名の会社です。
業績は、右肩下がりで、ここ数年毎期赤字経営でした。
帳簿上のバランスシートも既に資本金を割っています。
銀行からの新規借入金は既にストップしており、
個人で資金を投入しています。
大変な会社だけども、なんとか、支援できないか。
会社分割・事業譲渡、私的整理、最悪、法的整理もやむなしと考え、
また全従業員の雇用は無理でも、一部の従業員の雇用だけでも守れればと、
試行錯誤しましたが、スポンサー候補企業にも打診をしてみましたが、
しかし、残念ながら打開策は、弊社では見つけることは出来ませんでした。
要因は、いくつかあります。
ただもう少し早く弊社へ相談に来ていただければ何とかなったかも知れません。
社長に話しを聞いたら、数社のＭ＆Ａ会社へ相談はしたものの、
時間ばかりかかり、動いてはくれなかったとのことでした。
そして、まわりまわって弊社に、とのことでした。
優良企業の案件は、Ｍ＆Ａ会社の力量に関係なく成約する確率は高いです。
しかし、財務内容が悪く斜陽産業のＭ＆Ａに関しては、Ｍ＆Ａ会社の力量が
大きく左右します。特に担当者の能力次第といっても過言ではありません。
Ｍ＆Ａの会社は、メーカーと違って仕事に対する成果物が見えません。
お客様からみて、選択が難しい業界であることを改めて痛感しました。
株式会社Ｍ＆Ａ Ｂｉｚ
代表取締役 辻松 律男
メールのよる無料相談
2017年08月05日(土)更新
Ｍ＆Ａ企業買収は、高収益な優良企業よりもそうじゃない会社の方がベター
企業買収に於いてごく普通に、
収益性のある、成長性のある、有望な企業を買収したい、
と思っている企業経営者は多いのではないでしょうか。
しかし、経営の視点から、またM&Aの法則（1+１＝３以上）で検証すると
あながちそうでもないことに気づきます。
企業買収には、悪い状態の会社や赤字の会社を買収して、収益の出る優良企業へと
改善していく、そんな企業経営者もいます。
その場合のM&A法則は、１+１＝５ぐらいに、いやそれ以上に変貌しているようです。
一方、高収益の優良企業を本来よりも高い株価（企業価値）で買収し、
その結果、のれん代の償却も何年かかることやらの、企業買収をしてる経営者は、
ほとんどのケース、買収後、苦戦しているようです。
その要因は何でしょうか。
答えは「人」です。
被買収企業従業員のモチベーションです。
あともう一つ、買収した企業は、高いのれん代を支払っています。
ですのでその回収を急ぐばかりに、被買収企業に早期結果を求めます。
その結果、被買収企業従業員のモチベーションが下がってしまいます。
これでは何のためのM&Aだったのか、本末転倒です。
M&Aを成功させるためには、適正性な株価が絶対条件です。
入札等で高めの落札をした結果、買収価額が当初の目論見よりも高くなれば
そのしっぺ返しが、あとから倍返しで戻ってきます。
かわいそうなのは従業員達ですね。
優良企業の企業経営者は、自社株の高い評価を望みます。
そうじゃない企業の企業経営者は、適正な株価評価で納得されます。
ここでいう適正な株価評価とは、買手企業側からみて安く買収できると思える
価額のことをいいます。
売る側からすると希望する価額よりも安く売却するということになります。
適正な株価については、抽象的な表現で申し訳ないです。
もしご関心がある方がいらっしゃれば、お気軽に辻松までお問合せください。
要は、買う側は安く買いたい、売り側は高く売りたい、当たり前の心理です。
だから現実は、言葉でいうほどきれいごとで交渉は進みません。
でも、オーナーが、会社を売却したあとのことまで、従業員のことを本気で
考えてくれている場合は、そうではないです。きれいごとの交渉が成立します。
状態の悪い会社は、従業員も会社の将来に対して不安を感じているものです。
「うちの会社は大丈夫かしら」と社長のいない席や居酒屋などで従業員同士で
会話をしているかも知れません。
その会社に対し救世主のような感じで資本力のある企業が現れたとしたらどうでしょう。
将来に不安を感じ辞めようと思っていた従業員は、むしろこのままグループ会社の一員
として頑張ろうと気持ちが切り替わる可能性が高くなるものです。
（※）参考までに、辞める社員は、元々その前にやめています。
私の今までの経験から中小企業の従業員は、M&A後、それを理由に辞めたケースは
ほとんどありません。
理由は簡単、被買収企業従業員のモチベーションが上がっているからです。
《 無料相談実施中！》
M&Aのご相談なら何でもお尋ねください。
株式会社M&A Biz
代表取締役 辻松 律男
info@mabiz.jp
収益性のある、成長性のある、有望な企業を買収したい、
と思っている企業経営者は多いのではないでしょうか。
しかし、経営の視点から、またM&Aの法則（1+１＝３以上）で検証すると
あながちそうでもないことに気づきます。
企業買収には、悪い状態の会社や赤字の会社を買収して、収益の出る優良企業へと
改善していく、そんな企業経営者もいます。
その場合のM&A法則は、１+１＝５ぐらいに、いやそれ以上に変貌しているようです。
一方、高収益の優良企業を本来よりも高い株価（企業価値）で買収し、
その結果、のれん代の償却も何年かかることやらの、企業買収をしてる経営者は、
ほとんどのケース、買収後、苦戦しているようです。
その要因は何でしょうか。
答えは「人」です。
被買収企業従業員のモチベーションです。
あともう一つ、買収した企業は、高いのれん代を支払っています。
ですのでその回収を急ぐばかりに、被買収企業に早期結果を求めます。
その結果、被買収企業従業員のモチベーションが下がってしまいます。
これでは何のためのM&Aだったのか、本末転倒です。
M&Aを成功させるためには、適正性な株価が絶対条件です。
入札等で高めの落札をした結果、買収価額が当初の目論見よりも高くなれば
そのしっぺ返しが、あとから倍返しで戻ってきます。
かわいそうなのは従業員達ですね。
優良企業の企業経営者は、自社株の高い評価を望みます。
そうじゃない企業の企業経営者は、適正な株価評価で納得されます。
ここでいう適正な株価評価とは、買手企業側からみて安く買収できると思える
価額のことをいいます。
売る側からすると希望する価額よりも安く売却するということになります。
適正な株価については、抽象的な表現で申し訳ないです。
もしご関心がある方がいらっしゃれば、お気軽に辻松までお問合せください。
要は、買う側は安く買いたい、売り側は高く売りたい、当たり前の心理です。
だから現実は、言葉でいうほどきれいごとで交渉は進みません。
でも、オーナーが、会社を売却したあとのことまで、従業員のことを本気で
考えてくれている場合は、そうではないです。きれいごとの交渉が成立します。
状態の悪い会社は、従業員も会社の将来に対して不安を感じているものです。
「うちの会社は大丈夫かしら」と社長のいない席や居酒屋などで従業員同士で
会話をしているかも知れません。
その会社に対し救世主のような感じで資本力のある企業が現れたとしたらどうでしょう。
将来に不安を感じ辞めようと思っていた従業員は、むしろこのままグループ会社の一員
として頑張ろうと気持ちが切り替わる可能性が高くなるものです。
（※）参考までに、辞める社員は、元々その前にやめています。
私の今までの経験から中小企業の従業員は、M&A後、それを理由に辞めたケースは
ほとんどありません。
理由は簡単、被買収企業従業員のモチベーションが上がっているからです。
《 無料相談実施中！》
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株式会社M&A Biz
代表取締役 辻松 律男
info@mabiz.jp
2017年07月29日(土)更新
後継者不在による事業承継 何故、Ｍ＆Ａなのか？
昭和という時代を、がむしゃらに走り続けてきた中小企業経営者が、
今度は、次期後継者を誰にするかで、大きな壁にぶつかっています。
気が付くと会社は大きくなったが、
後継者を育ててこなかったことに改めて気づかされているのではないでしょうか。
大半のオーナ企業経営者がそうだと思われます。
ご子息に跡目を継がせるといっても、そう簡単にいかないのが現実であって、
親子の確執はどこの世代でもあります。
家督相続の時代は終わりました。
同時にインターネットが普及したことで、地球が一つのネットで繋がるようになりました。
今までは日本国内でビジネスを考えていればよかったのですが、
これからの商圏はグローバル（世界）です。
日本の人口は減少していますが、世界の人口は増加しています。
ということは、人口論で考えると経済は、マーケットはまだまだ拡大していくということです。
ロボットが人の仕事をする時代は、すぐそこまできています。
中小企業が、この経済環境のスピードについていけるか、
恐らく半数近くの企業が今のままではついていけなくなるでしょう。
であるならば、後継者がいてもいなくても、企業の存続と成長戦略を考えると
M&Aは必然的な戦略と言えるでしょう。
既に後継者がいることで、その戦略に乗り遅れてしまうこともあります。
判断に迷いが生じます。
寧ろ、後継者がいないことで、会社を売却する意思を早めに決断でき、
大企業の傘下に入ってグローバル戦略へ、攻めの経営ができます。
M&Aで会社を売却するということは、従業員の雇用を守るという大義もありますが、
「守り」ではなく「攻める」ということだと私は考えています。
私の経験から。
事業承継・M&Aの無料相談を実施しています。
15年以上のキャリアを実績・経験談をお話し致します。
お気軽のご相談ください。
㈱M&A Biz 辻松 律男
今度は、次期後継者を誰にするかで、大きな壁にぶつかっています。
気が付くと会社は大きくなったが、
後継者を育ててこなかったことに改めて気づかされているのではないでしょうか。
大半のオーナ企業経営者がそうだと思われます。
ご子息に跡目を継がせるといっても、そう簡単にいかないのが現実であって、
親子の確執はどこの世代でもあります。
家督相続の時代は終わりました。
同時にインターネットが普及したことで、地球が一つのネットで繋がるようになりました。
今までは日本国内でビジネスを考えていればよかったのですが、
これからの商圏はグローバル（世界）です。
日本の人口は減少していますが、世界の人口は増加しています。
ということは、人口論で考えると経済は、マーケットはまだまだ拡大していくということです。
ロボットが人の仕事をする時代は、すぐそこまできています。
中小企業が、この経済環境のスピードについていけるか、
恐らく半数近くの企業が今のままではついていけなくなるでしょう。
であるならば、後継者がいてもいなくても、企業の存続と成長戦略を考えると
M&Aは必然的な戦略と言えるでしょう。
既に後継者がいることで、その戦略に乗り遅れてしまうこともあります。
判断に迷いが生じます。
寧ろ、後継者がいないことで、会社を売却する意思を早めに決断でき、
大企業の傘下に入ってグローバル戦略へ、攻めの経営ができます。
M&Aで会社を売却するということは、従業員の雇用を守るという大義もありますが、
「守り」ではなく「攻める」ということだと私は考えています。
私の経験から。
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