株式会社Ｍ＆Ａ　Ｂｉｚ

アジア展開

今日の日経新聞に「外食、最大の海外出店」の記事がありました。

いよいよ、本格的に動きだしてきたなという感じです。

同様に先日、セブン・イレブンが中国でＦＣの本格展開のニュースもありました。



中間所得層をターゲットに、外食産業に限らずあらゆる産業が、アジアに向いて

います。これから、地場生産・地場消費がより鮮明になってきそうですね。



製造業のある上場企業に訪問したとき、「国内の工場は縮小だが、やがて訪れる

景気回復のときは、国内ではなくアジアに生産拠点を移す」といっていました。



「当社は関係ない」と思っていらっしゃる経営者の方はいないとは思いますが、

中小企業といえども、アジア展開を見据えた経営の舵取りを少なくとも意識は

していないと、時代の波に取り残されるかも知れません。時代は変わった。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　辻松

投資ファンドと買収防衛策

投資ファンド「ものいう株主」が、現経営陣に対し経営の立て直しや株主価値向上の

ために、ものをいうことは大いに賛成である。

それが結果的に株主のためになると同時に、従業員や取引先のためになると思う

から。最終的には消費者のためになり景気回復につながる。

だから、今後発表される企業価値向上策に興味を持っている。



では、投資目的が違う理由だったらどうだろう。

株価が割安だから、現預金が過剰だから、キャピタルゲイン重視だとしたら、

果たして賛成できるだろうか。



“上場企業”と“非上場企業”の違いってなんだろう、どっちがいいんだろう、

また買収防衛策は誰のためにある。



株式会社は“誰のもの” 　

⇒　株主のもの、経営陣のもの、社員のもの、取引先（利害関係者）のものなどなど。

会社経営とは本来どっちを向いて商売すべきなのか。



株式会社とは、株式上場の意義とは、

本来のあるべき姿、もう一度見直す時期にきているのかも知れません。

今日は、私の独り言でした。辻松

＜質問＞────────────────────────

学生時代の楽しかったこと
学生時代にためになったこと
学生時代の失敗談

がありましたら、教えてください。

　　　　　　　　　　　(明治大学商学部　田嶋僚大さん)

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田嶋さん、こんにちは。　辻松と申します。

≪楽しかったこと≫
炊事場、トイレ共同の４畳半のアパートで過ごした４年間そのもの。ワイワイ、ガヤガヤ、

隣の住人からクレームも度々。暴飲していました。そんな時代が今では懐かしく、

お金はなかったけど、ほんと楽しかった。


≪次の質問≫
バイト先でのトイレ掃除。つぼ八でバイトしていました。理由は単純、二食付だったから。

そこでのトイレ掃除は半端じゃなかった。先輩が素手で便器を洗うのです。

え～、冗談だろう！　仕方なく私もやる破目になりました。最初、汚さに逃げていた

自分は、いつしかきれいなる喜びへと変わっていきました。（ほんとですよ。以前、

美装ジャパンというビルメンの会社で清掃のバイト経験もあり嫌いではなかったから）

同じことを次に入ってきた後輩に仕事の基本と思い引継ぎました。

彼は翌日から来なくなりました。思えは、なぜ手袋をしなかったのか。

もしかして、先輩は私のことを嫌っていたのかも。


≪最後の質問≫
自分の将来に対するアクションプランをたてなかったこと。

数年前、知人を介して何人かの現役生と面談する機会がありました。彼らは、将来

自分は何になりたい、何をしたい、どういうことをやりたいという具体的なビジョンや

夢を持っていました。そしてそのために、今何をすべきかを知っていました。これには、

さすがに驚きました。やりたいことの温度差は、人によって違いあって当然です。自由です。

でも意識がある人とない人とでは、のちのち大きな差になって表れてくると思います。

私自身夢を追いかけ常に変化することを心がけています。がしかし、そのスピードは

遅い。彼らの方がはるかに優秀です。

何を言いたいかというと、「チャンスをものにできる機会が変わってくる」ということです。

こんな言葉があります。

「チャンスは平等、結果は不平等」

学生時代そのものが、チャンスかも。

ＰＭＩとはPost　Merger　Integrationの略

簡単に表現すると経営統合前に分析・検証し、統合後の企業の付加価値を追求し

ていくためのプロセスとそのマネジメントのことを意味します。

買収のための融資が難しくなってきた昨今、今までのようなイケイケドンドンの買収

劇は終息したと思います。

これからが、本当の意味でのＭ＆Ａ時代の到来ではないでしょうか。もともとＭ＆Ａ

は、関係するみなさんに喜んでもらえるＷＩＮ－ＷＩＮ－ＷＩＮでなければならないと私

自身考えています。

そこで最近、外交先でよく話題になるＰＭＩについて取り上げてみました。

Ｍ＆Ａ（経営統合）を成功させるためには、

統合前に現状を把握し、検証、分析をし、統合後に想定される事項を取り上げ、事

前にその対策を講じておくことが重要です。そして、それらをふまえ統合後の経営戦

略を策定しシナジーの最大化を図ります。と同時に統合後に想定される様々な問題

を回避することにもつながります。

あたり前のことかも知れませんが、そのあたり前のことが今までできていなかったの

かも知れません。

また、将来ビジョン（統合後の事業計画）にあわせて、それをマネジメントする人材の

役割も成否のカギを握ります。

企業文化（ＤＮＡ）は、同じように見えても違うものです。事前にお互いの強み、弱み

を共有化し理解を深めておくことが重要です。一緒になったあとの余計なトラブルを

避けるためにも。結婚と同じですね。

20年前は誰も想定していなかった財閥を超えた、ライバル企業同士が合併する時

代です。経営統合は、今や大企業だけの問題でだけではなく、会社が存続するため

の手法として全ての企業に言えることかも知れません。